व्यवसाय लोगों की रुचि को अपने पक्ष में करने की कला है। इस प्रक्रिया में थोड़ा धोखा शामिल है क्योंकि आपको विभिन्न माध्यमों से ग्राहकों को लुभाना होता है। लेकिन धोखे भी ऐसा देना चाहिए जिससे कि उन्हें एहसास ही ना हो कि उन्हें धोखा दिया गया है। उन्हें यह प्रतीत होना चाहिए कि उनके लिए सबकुछ बढ़िया था। यह किसी भी व्यवसाय की मौलिक जमीन है। ओला ने उसी का पालन करने की कोशिश की लेकिन ग्राहकों के असंतोष से पता चलता है कि उसने वास्तव में अपने अनकहे दायित्वों का सम्मान नहीं किया।
व्यापार मुख्यत: तीन आधारभूत तत्वों पर निर्भर करता है। नकदी प्रवाह, आय विवरण और बैलेंस शीट। ओला इन तीनों को अच्छे तरीके से संभाल नहीं पाई। नकदी प्रवाह, जोकि कंपनी के अंदर और बाहर बहने वाला धन है, असंगत था। इसी तरह से आय विवरण को देखने से प्रतीत होता है कि रणनीति भी अच्छी नहीं थी।
क्रेडिट के लिए कंपनी ने खाद्य और वित्तीय सेवाओं में विस्तार करके विविधता लाने की कोशिश की लेकिन कैब्स आय का एक प्रमुख स्रोत बना रहा। जिससे विविधीकरण के प्रयासों में प्रभावी रूप से बाधा उत्पन्न हुई। इसके साथ ही यह भी सच बात है कि कंपनी की बैलेंस शीट भी ठीक-ठाक नहीं दिखती। बिना किसी लाभ की उम्मीद के कंपनी को हजारों करोड़ का घाटा हुआ है। ऐसे में यह कह सकते हैं कि आज कंपनी की जो माली हालत है उसके लिए कंपनी स्वयं ही जिम्मेदार है। आइए, समझने की कोशिश करते हैं कि ओला के साथ क्या ग़लत हुआ?
शुरुआत
ओला को भारत में राइड-शेयरिंग का अग्रणी कहना गलत नहीं होगा। बीसवीं सदी के पहले दशक के अंत तक भारतीय, ऑटो और कैब चालकों के अनावश्यक नखरे से तंग आ चुके थे। ऑटो और कैब चालक अनावश्यक अधिक किराया वसूलते थे और तब भी ठीक से गाड़ी नहीं चलाते थे। ग्राहक अक्सर उन्हें उनके अंतिम गंतव्य से कुछ किलोमीटर दूर छोड़े जाने की शिकायत करते थे। इसके अतिरिक्त, ड्राइवरों की पहचान की अस्पष्टता लोगों के लिए सुरक्षा चिंता का विषय थी।
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ऊपर सूचीबद्ध समस्याओं में से एक का सामना आईआईटी बॉम्बे के स्नातक भाविश अग्रवाल ने किया था। उनके द्वारा बुक किए गए एक ड्राइवर ने भाविश द्वारा अपनी यात्रा के बीच में उच्च किराए की मांग को स्वीकार नहीं करने के बाद सवारी छोड़ने का फैसला किया। तब तब भाविश ओलाट्रिप्स डॉट कॉम नामक अपनी साइट के माध्यम से छुट्टियां और अन्य प्रकार की यात्राओं की प्लानिंग और उनकी जानकारियां प्रदान करता थे। इस घटना के बाद उन्होंने अपने बिजनेस मॉडल को कैब बुकिंग में बदल दिया।
शुरुआती निवेश
भाविश का यह विचार शानदार था। लेकिन उस वक्त देश में निवेश का माहौल इतना अच्छा नहीं था। यूपीए के दौर में इतने घोटाले हुए कि अर्थव्यवस्था में निवेशकों का विश्वास डगमगा गया। एक नए बिजनेस मॉडल (ओला) के लिए निवेश प्राप्त करना लगभग असंभव था। लेकिन, स्थानीय उद्यमियों ने अपने साथियों के दर्द को समझा।
कुछ महीने बाद स्नैपडील के संस्थापक कुणाल बहल, अनुपम मित्तल और रेहान यार खान कंपनी में मुख्य निवेशक बन गए। उन्होंने इस विचार में 330K डॉलर का निवेश किया। ओला ने अपने टैली में ड्राइवरों को जोड़ना शुरू कर दिया। ओला ने यह रकम ग्राहकों को डिस्काउंट देने पर खर्च की।
निवेशकों की झड़ी
पहला निवेशक मिलने के एक साल के भीतर ओला ने इतना अच्छा प्रदर्शन किया कि टाइगर ग्लोबल मैनेजमेंट, एक अमेरिकी निवेश दिग्गज को सीरीज ए के निवेश के दौर में ओला कंपनी में 5 मिलियन डॉलर निवेश करने के लिए प्रेरित किया। ओला को और बढ़ावा मिला और अब इसका चालक आधार बढ़ता चला गया। ड्राइवर अब कहीं भी 70 हजार से 1 लाख रुपये प्रति माह कमा रहे थे। ऑनलाइन कैब का बाजार भारत में बहुत बड़ा था। इसको देखते हुए अगस्त 2013 में उबर भी भारतीय बाजार में उतर आया। उबर ने आते ही ओला को कड़ी चुनौती दी। उबर के पास पैसों की कोई कमी नहीं थी। ऐसे में उबर ने बाजार को अपनी तरफ खींचने के लिए जमकर डिस्काउंट देना शुरू किया। लंबे समय तक उबर घाटे में रही लेकिन उसने ओला को फ्री हैंड नहीं दिया।
फंडिंग ने घाटे की भरपाई की
प्रतियोगिता के परिणामस्वरूप, ओला आक्रामक हो गई। भारत में उबर के लॉन्च के 3 महीने बाद, ओला सीरीज बी फंडिंग में $20 मिलियन तक पहुंच गई। 8 महीने बाद, सीरीज सी दौर में इसने $41 मिलियन को आकर्षित किया।
इन सभी निवेशों ने ओला को अपने लिए एक बाजार आधार स्थापित करने की- और नुकसान की भरपाई करने में मदद की। लेकिन, उबर हार मानने को तैयार नहीं थी। मूल्य निर्धारण युद्ध शुरू हो गया था। दोनों कंपनियां एक दूसरे के साथ गले और गर्दन की प्रतिस्पर्धा में थीं। उपभोक्ता और ड्राइवर दोनों युद्ध के बेहतर अंत में थे, जबकि ओला और उबर वित्तीय झटके झेल रहे थे। उपभोक्ताओं के लिए मुनाफा इतना अधिक हो गया कि अब लोग कई कार खरीदने लगे और एक निश्चित वेतन पर ड्राइवर किराए पर लेने लगे। वाहनों के लिए उन वेतन और ईएमआई का भुगतान करने के बाद भी मालिकों को बहुत लाभ होता था।
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दूसरी ओर, ओला को भारतीय बाजार में खुद को मजबूत करने के लिए और अधिक पूंजी की आवश्यकता थी। अगले दौर की फंडिंग में ओला को 210 मिलियन डॉलर मिले। निवेश के मामले में 2017 कंपनी का सबसे अच्छा वर्ष था क्योंकि इसे निजी इक्विटी और द्वितीयक बाजारों से अतिरिक्त निवेश का समर्थन प्राप्त था। अक्टूबर 2017 में Tencent होल्डिंग्स और सॉफ्टबैंक समूह ने $1.1 बिलियन के निवेश के साथ ओला पर भरोसा किया।
ओला निवेश पर रिटर्न पैदा करने में विफल
2017 के अंत तक ओला को विश्वास होने लगा था कि उसने एक अपरिवर्तनीय पारिस्थितिकी तंत्र विकसित कर लिया है। यह विश्वास था कि ड्राइवर अन्य सेवाओं के लिए नहीं आएंगे। इसी तरह, ओला शेयर जैसी अपनी पहल के माध्यम से, ऐसा लगता है कि ग्राहक खींचने की रणनीति पर शून्य हो गया है।
अब, ओला ने अपने निवेशकों को वापस भुगतान करने के बारे में सोचना शुरू कर दिया। व्यस्त समय में ओला ऑफलाइन ऑटो से कहीं ज्यादा चार्ज करने लगी। प्रारंभ में, ग्राहकों ने उन्हें एक बार की घटना के रूप में सोचा और उच्च कीमतों को एक तरफ रख दिया। लेकिन, एक बार जब यह एक नियमित मामला बन गया, तो लोगों को एल्गोरिथम में गलती का एहसास होने लगा। अपनी दैनिक यात्रा की दिनचर्या पर पकड़ बनाने के बाद, ओला अपने ग्राहकों से अधिक शुल्क लेती थी। नतीजतन, ग्राहकों की दिलचस्पी कम होने लगी और उनमें से बहुतों ने अपने वाहन खरीदना शुरू कर दिया।
ड्राइवर के मोर्चे पर भी ओला को बड़ा नुकसान होने लगा। इसने ड्राइवरों को दिए जाने वाले प्रोत्साहन काफी कम कर दिया। इनमें से बहुत से ड्राइवर ईएमआई पर खरीदे गए अपने वाहन खुद चला रहे थे। रखरखाव और आरटीओ पर अतिरिक्त खर्च एक और बड़ा बोझ था। कम किया गया प्रोत्साहन उनके लिए निराशाजनक साबित हुआ।
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सवारी-ड्राइवरों ने छोड़ा ओला
ड्राइवर फंस गए थे और इसलिए उन्होंने कंपनी की नीतियों का विरोध करना शुरू कर दिया। लेकिन, ओला क्या कर सकती थी? इसे निवेशकों को भुगतान करना था। कंपनी ने ग्राहकों के लिए अपने अनुचित मूल्य निर्धारण और ड्राइवरों को प्रोत्साहन कम करना जारी रखा। नतीजा यह हुआ कि दोनों ने ओला को छोड़ना शुरू कर दिया। जो वाहन चालक घाटा नहीं उठा रहे थे और घाटे में चल रहे थे, उन्हें अधिक झटका लगा। जल्द ही, ईएमआई का भुगतान नहीं कर पाने के कारण बैंकों ने वाहनों को जब्त करना शुरू कर दिया। एसबीआई ने ओला-उबर के ड्राइवरों का कार ऋण भी निलंबित कर दिया।
और फिर आया महामारी। पिछले 5-6 वर्षों के दौरान भारी बचत करने वाले ड्राइवरों को अपनी बचत का उपयोग करने के लिए मजबूर होना पड़ा। परिवहन क्षेत्र को झटका लगा क्योंकि लोगों ने यात्रा करना बंद कर दिया। इन ड्राइवरों का एक बड़ा हिस्सा अपने गाँव वापस चला गया, अपने व्यक्तिगत रूप से खरीदे गए वाहनों को औने-पौने दामों पर बेच दिया। जो लोग किसी के लिए काम कर रहे थे, वे थोड़ी फायदेमंद स्थिति में थे क्योंकि उन्हें दूसरी नौकरी मिल सकती थी। कोविड के दौरान मोदी सरकार द्वारा मनरेगा खर्च पर जोर देने से वेतनभोगी ड्राइवरों के लिए चीजें सामान्य होने तक गांवों में लौटने के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में काम किया।
लंबे समय तक नुकसान सहन नहीं कर सकता
2020 में ओला को 2,208 करोड़ रुपये का घाटा हुआ। हालांकि यह पिछले साल की तुलना में लगभग 300 करोड़ कम था, लेकिन ओला के राजस्व में गिरावट दर्ज की जा रही थी, यह इस बात का संकेत था कि यह जनता के बीच कितना लोकप्रिय है। वित्तीय वर्ष, 2021 में, ओला का राजस्व घटकर 983.2 करोड़ रुपये रह गया, जो वित्त वर्ष 2020 की तुलना में 63 प्रतिशत की भारी गिरावट है। यह समग्र नुकसान में भी परिलक्षित होता है। वित्तीय वर्ष के अंत तक कंपनी का संचयी घाटा 17,453 करोड़ रुपये था।
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ओला के लिए इस झंझट से निकलना मुश्किल लग रहा है। इलेक्ट्रिक वाहन जैसे इसके उत्पाद इसके लिए और शर्मिंदगी ला रहे हैं। कंपनी को अपने संसाधनों को यूज्ड कार और क्विक कॉमर्स व्यवसाय से EV में स्थानांतरित करना पड़ा ताकि इसे पुनर्जीवित करने की संभावना बनी रहे। इसके बाद भी इसे उठाना मुश्किल है। भारत में ईवी बाजार किसी एक कंपनी के पक्ष में संतृप्त नहीं होने वाला है।
ऐसे में एक बात तो साफ तौर पर कही जा सकती है कि अगर अभी भी ओला बुनियादी सिद्धांतों का पालन करन शुरू कर दे तो संभव है कि कंपनी पुनर्जीवित हो सके।
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